Los errores del nuevo socio en una firma de abogados casi siempre vienen de asumir que el rol funciona igual que el anterior, solo que con un título diferente. Y esa suposición sale cara, a veces de forma muy visible y a veces de una manera que tarda años en hacerse evidente.
Hemos conversado con managing partners de firmas en México, Colombia, Argentina, Costa Rica, República Dominicana y Centroamérica, y hay patrones que se repiten sin importar el tamaño ni el país. El nuevo socio que ejecuta de maravilla pero no delega. El que tiene ideas pero no sabe cómo presentarlas. El que llega a la mesa y sigue sentado como si todavía estuviera en el piso de abajo. Son errores que no requieren mala intención, solo falta de información sobre lo que este rol realmente pide.
Error 1: Seguir actuando como asociado con un cargo distinto
Llevas quince años trabajando en el mismo piso con las mismas personas. El lunes llega el correo de la firma anunciando que eres socio. El martes estás sentado en el mismo escritorio, frente a las mismas caras, respondiendo los mismos asuntos. Nada cambió visualmente. Y sin embargo, todo cambió.
Andres Delgado lo plantea con claridad en su conversación con nosotros: hay socios jóvenes que llegan a la mesa pero no terminan de actuar como si fueran parte de ella. Saben que son socios, pero operan con la cautela y la pasividad del asociado que todavía espera que le digan qué hacer. Y ese estado intermedio, si se prolonga, empieza a erosionar la percepción que los demás tienen de ellos.
El problema no es solo confianza interna. El nuevo socio tiene que posicionarse simultáneamente en dos direcciones: hacia arriba, frente a quienes eran sus jefes y ahora son sus pares, y horizontalmente, frente a quienes eran sus pares y ahora quedaron un nivel abajo. Ninguna de las dos conversaciones es cómoda, y muchas veces no hay nadie en la firma que te explique cómo tenerlas.
Santiago Monti, socio de Tanoira Cagne en Argentina, lo dice con bastante precisión: el nuevo socio no necesita transformarse en un personaje diferente, sino reconocer el rol que ocupa y llevarlo en todo momento. La firma que acompaña esta transición tiene mejores resultados. La que no, pierde años esperando que el socio joven “se desarrolle”, cuando en realidad lo que pasó es que nadie le dijo exactamente que se esperaba de él.
Error 2: No delegar y terminar cargado en ejecución
Andres lleva quince años atendiendo al cliente más importante de la firma. Cuando se vuelve socio, nadie le dice que ahora puede delegar ese trabajo. La directriz original era clara: todo lo que salga de ese cliente pasa por tus manos. Y Andres, que es responsable y meticuloso, sigue haciéndolo. Mientras tanto, la firma espera que genere nuevos negocios, que lidere su área, que se involucre en la administración. Y Andres sigue en la trinchera.
Este bloqueo se repite con mucha frecuencia, y su origen casi siempre es el mismo: la firma nombro a alguien socio en parte para no perder a su mejor ejecutor, pero al mismo tiempo espera que empiece a hacer cosas que ese ejecutor nunca hizo, sin comunicarlo con claridad y sin quitarle la carga anterior. Esa incoherencia termina desgastando la relación en ambas direcciones.
Santiago Monti describe bien el camino de salida: si llegaste a la sociedad con un equipo bien formado, puedes empezar a delegar. La clave está en haber cultivado ese equipo antes de necesitarlo. Y la clave para la firma está en decirlo en voz alta, de forma explícita: ahora se espera que líderes, no solo que ejecutes.
Error 3: Operar como silo dentro de la firma
Un socio nuevo llega a la primera reunión de socios. Conoce a la gente, lleva años trabajando con ellos. Pero hay conversaciones que nunca tuvo mientras era asociado porque no eran su nivel, no eran su ámbito, no eran su trabajo. Ahora lo son. Y no sabe bien cómo tenerlas.
Andres Delgado lo describe así [LINK]: los socios nuevos entran con una especie de bloqueo frente a los socios senior, se contienen, y no dicen nada. El silencio parece prudencia. Desde el otro lado de la mesa se lee como falta de criterio.
Pero el problema del silo va más allá de lo que se dice o no en las reuniones. Algunos socios nuevos construyen, sin darse cuenta, su propia operación paralela dentro de la firma: controlan todo lo que pasa en su equipo, no comparten información con otras áreas, no buscan alianzas. Funcionan bien técnicamente, pero no crecen en influencia porque no invierten en las relaciones que hacen funcionar a una firma como organización.
Jose Cruz Campillo, managing partner de Ulises Cabrera en República Dominicana, pone el dedo en algo que merece atención: lo que buscan en un asociado que va camino a socio es que genere liderazgo interno y externo, que quienes se reportan a él lo vean como un referente y quieran ayudarle a conseguir la meta. Eso no se construye operando en aislamiento.
Error 4: No entender la dinámica financiera y política de la firma
Hay un tipo de error muy silencioso: el socio que trabaja bien, entrega resultados técnicos sólidos y no entiende por qué no avanza en influencia ni en compensación. Casi siempre el problema es que no ha aprendido a leer como funciona realmente la organización en la que está.
Las firmas de abogados en Latinoamerica tienden a crecer alrededor de figuras fuertes con formas propias de tomar decisiones. A veces existe una gobernanza formal, pero hay espacios donde las decisiones reales ya llegaron resueltas antes de la reunión. Eso no significa que el sistema sea opaco por mala fe; significa que el nuevo socio tiene que aprender a leerlo sin asumir que lo que ve es todo lo que hay.
Lo mismo aplica a las finanzas. Muchos socios nuevos no saben cómo se calcula su compensación, qué indicadores le importan realmente a la firma ni que se está midiendo. Sin esa claridad, trabajan sin poder construir valor de forma estratégica.
Yosbel Ibarra lo planteó así en nuestra sesión sobre expectativas del socio con firmas internacionales en Miami: primero conoce tu sistema, y luego haz todo lo que sea necesario para tener éxito dentro de ese sistema. No se trata de aceptar todo como viene, sino de entender que sin conocer el sistema, cualquier iniciativa de cambio llega mal calibrada.
Error 5: Esperar que la generación de negocios ocurra sola
Llevan un año como socios, ejecutan bien, sus clientes están satisfechos, y de repente cae la pregunta de cuanto nuevo negocio están trayendo. La respuesta es prácticamente nada, no porque no quieran sino porque nadie les explicó que eso era parte central de su trabajo desde el primer día.
Juan Pablo Godoy, managing partner de Godoy Hoyos en Colombia, habla de esto con bastante precisión (en su entrevista con nosotros): las habilidades para la gestión de clientes y la generación de negocio son parte del perfil básico del socio, al mismo nivel que la excelencia técnica y el liderazgo de equipos. No son extras que vienen después de consolidarse en el cargo.
El error no es no saber hacerlo. El error es esperar que ocurra sin diseñarlo. Muchos socios empiezan haciendo upselling dentro de la cartera que ya tienen, y eso está bien como punto de partida, pero no deja de ser profundizar dentro del mismo círculo. El salto real ocurre cuando el socio decide mirar hacia afuera y construir relaciones con personas que aún no son clientes de la firma, con una disciplina consistente y un nicho claro.
Las dos barreras que más se repiten son la falta de claridad (no tener una respuesta concreta sobre qué exactamente ofreces y a quien) y la falta de consistencia. Salir a eventos sin criterio, escribir sobre temas dispersos, aceptar toda invitación que llega genera ruido, no reputación.
Error 6: Presentar iniciativas sin entender el proceso ni el momento
La firma acaba de nombrar a un nuevo socio. Dos semanas después, en su primera reunión formal, llega con cuatro propuestas de cambio: una sobre procesos internos, otra sobre una nueva área de práctica, una más sobre tecnología y otra sobre el sistema de compensación. Los socios fundadores lo escuchan con cortesía. Nada avanza.
Diego Munoz Tamayo, fundador de Munoz Tamayo y Asociados en Colombia, deja algo claro en su conversación con nosotros: si se espera que los nuevos socios traigan iniciativas e ideas frescas. Eso es una parte genuina de la expectativa. El problema no es proponer sino no entender cómo, cuándo y ante quien se propone.
Tener muchas ganas de aportar sin calibrar el momento, el canal y el argumento es una fórmula para que las iniciativas sean descartadas antes de ser evaluadas, y para que el socio joven empiece a ser percibido como alguien que empuja en lugar de alguien que construye. Diego Muñoz también describe el otro lado del problema: cuando las firmas descartan iniciativas sin analizarlas, o dan la sensación de que están escuchando sin crear ningún proceso de evaluación. Ambas partes tienen trabajo que hacer.
Que cambia cuando se entiende el rol de verdad
Jose Luis Suarez Parra, socio director de Gomez Pinzón en Colombia, lo dice bien en esta entrevista: si le hubieran contado a tiempo las cosas que hoy se pueden leer en libros y escuchar en estas conversaciones, el camino no habría sido más fácil pero sí mucho más placentero, y se habría ahorrado una serie de errores que con la información correcta eran perfectamente evitables.
El socio que entiende su rol deja de esperar instrucciones y empieza a generar criterio. Delega con intención, construye relaciones dentro y fuera de la firma, participa en las reuniones aunque no esté completamente seguro, y hace las preguntas que antes no se permitía hacer.
Tres cosas concretas que puedes hacer esta semana en tu firma
- Agenda una reunión individual con el managing partner o el socio más senior con quien trabajas.
Prepárate para hacerle tres preguntas específicas: que esperas de mí en los próximos doce meses que sea diferente a lo que hacía como asociado?, como funciona el proceso para evaluar iniciativas de mejora en la firma?, y qué indica mi fórmula de compensación sobre lo que se espera que yo priorice? No tienes que tener las respuestas. Tienes que hacer las preguntas.
- Identifica una tarea que hoy haces tu y que alguien de tu equipo podría hacer bien con orientación.
No tienes que delegar todo de golpe. Elige una cosa concreta, explica bien y déjala ir. Eso libera tiempo para las actividades que sí requieren que seas tu, y le da a tu equipo una oportunidad de crecer. Si lo haces esta semana con una tarea, la semana siguiente se vuelve más fácil identificar la siguiente.
- Escribe en un párrafo corto en qué eres el mejor dentro de tu firma y a que tipo de cliente le importa eso.
No una lista de áreas de práctica. Un párrafo que podrías decir en voz alta en una conversación. Si no puedes escribirlo, es porque todavía no tienes la claridad que necesitas para generar negocio de forma consistente. Ese párrafo es el punto de partida.
Por qué estos errores siguen ocurriendo
La verdad es que nadie diseñó un proceso para esta transición. Los socios más senior aprendieron por prueba y error, y los nuevos están repitiendo exactamente el mismo camino. Young Partners Retreat existe porque identificamos que esta etapa, que define gran parte de lo que el abogado va a ser en los próximos veinte años, se ha dejado completamente al azar.
Durante tres días en Miami, socios jóvenes de toda Latinoamérica trabajan estos temas para tener conversaciones que la firma no sabe cómo iniciar. Si estás en esa transición o acabas de hacerla, puedes ver el programa aquí.
