Nadie te entregó un manual el día que te nombraron socio. El cambio lo presentaron en una reunión, es probable que todos te felicitaron y hasta hubo una cena. Y al día siguiente llegaste a la firma y todo se veía exactamente igual que siempre, excepto que ahora había una expectativa completamente distinta sobre ti y nadie se había tomado el trabajo de explicarla.
Eso le pasa a casi todos los nuevos socios en Latinoamérica. Las firmas no es que sean descuidadas, sino que la industria lleva décadas asumiendo que estas cosas se aprenden solas, por exposición, viendo cómo lo hacen los socios de arriba. A veces funciona, pero lleva mucho tiempo y mucha frustración.
Te hemos compilado qué es lo que se espera de ti ahora que eres socio, según las conversaciones de Young Partners Series con socios de Greenberg Traurig, Hogan Lovells y firmas de primer nivel en toda la región.
Por qué ser buen abogado no es suficiente para crecer como socio
Imagínate a alguien que durante diez años fue el mejor de su equipo. El que entregaba siempre a tiempo, el que los clientes pedían por nombre, el que los socios buscaban cuando había algo complicado. Un perfil impecable.
Lo nombraron socio. Y siguió haciendo exactamente lo mismo que había hecho los diez años anteriores.
Nadie le dijo que el trabajo había cambiado. Que ser socio no era una versión mejorada de ser asociado, sino un rol completamente diferente con métricas completamente diferentes.
Yosbel Ibarra, de Greenberg Traurig, lo puso así en el panel en Miami:
“You must focus on building your practice and being a good lawyer. Only then will you earn the respect of your peers and be in a position to lead.”
La base técnica sigue siendo importante, ya que sin eso, nada de lo demás funciona. Pero la técnica sola ya no es suficiente.
Las cuatro cosas que ahora se esperan de ti
Cómo generar clientes siendo socio de una firma de abogados
Esta es la conversación que más se evita y la que más importa. Muchos socios nuevos asumen que generar negocio es cosa de los socios senior, o de los que tienen personalidad para eso, o de los que llevan más años. Y mientras tanto, la firma los está mirando y esperando exactamente eso de ellos.
Yosbel Ibarra lo dijo sin filtro en el panel de Greenberg Traurig:
“This is part of the job. You can’t be a partner and not bring in business.”
No se espera que te conviertas en otra persona. La firma está pidiendo que entiendas que tu peso dentro de la firma, tu compensación, tu lugar en la mesa, todo eso está conectado directamente con cuánto negocio puedes originar.
El problema más común es la falta de claridad. Si alguien te pregunta en qué te especializas y tu respuesta es “derecho corporativo”, ya hay un problema. Eso no te hace memorable ni referible. La gente no puede recomendarte si no puede explicar en una oración qué haces y para quién.
Cómo delegar siendo socio sin perder el control de tus clientes
En Young Partners Series se habló de un caso que pasa constantemente en las firmas: el socio que durante quince años atendió al cliente más importante de un socio fundador. Lo conocía mejor que nadie, tenía relación y confianza. Lo nombraron socio y siguió haciendo lo mismo de siempre.
El problema era que nadie le había dicho que el rol había cambiado. Que ahora se esperaba que asigne trabajo a su equipo, que capacite, que empezará a buscar clientes propios. La firma esperaba cosas nuevas de él mientras él seguía haciendo lo de siempre porque eso era lo que siempre había funcionado.
Delegar no es perder el control de tu trabajo. Es crear el espacio para hacer el trabajo que ahora corresponde a tu rol. Un socio que ejecuta todo él mismo tiene el techo bajísimo, factura lo mismo que cuando era asociado senior pero ahora carga con el triple de responsabilidades. Eso no escala.
Qué métricas financieras debe manejar un socio en su firma
Como asociado, lo financiero era información reservada. Los números eran cosa de los socios. Ahora tú eres el socio, y eso significa que tienes que saber cómo funciona el negocio en el que trabajas.
No tienes que convertirte en el CFO de la firma, pero sí tienes que saber cómo se calcula tu compensación, qué indicadores siguen las personas que toman decisiones, si lo que más se valora en tu firma es originar clientes, facturar horas o colaborar con otras áreas. Si no sabes cómo te miden, no puedes construir tu posición con intención.
Uno de los socios del panel lo resumió así:
“Know your system and then do everything you need to do to be successful within that system.”
También incluye las conversaciones de dinero con los clientes. Hablar de honorarios, de costos, de presupuestos que se están moviendo. Muchos abogados evitan esas conversaciones porque se sienten incómodas, pero un cliente que no entiende lo que está pagando es un cliente desconfiado.
Cómo construir reputación como socio fuera de la firma
No hay una sola manera de hacerlo. Timothy DeKeyser, de Hogan Lovells, lo dijo directo en el panel:
“There is no single way to do business development. You need to find your own style and do it as often as you can.”
Hay socios que escriben artículos y así los encuentran. Otros construyen toda su cartera en conversaciones uno a uno, sin eventos ni publicaciones. Algunos funcionan en conferencias, otros prefieren el seguimiento silencioso de relaciones que llevan años cultivando. Lo que no es opcional es estar presente de alguna forma, con consistencia.
Ben García, también de Hogan Lovells, dijo algo que vale especialmente para los socios más jóvenes:
“The relationships you have early on are what will generate business later. Stay close to your peers, because those people don’t disappear. They become general counsel, investors, decision makers.”
El mercado legal en Latinoamérica es chico. El colega que hoy está en el otro lado de una transacción es el general counsel de una multinacional en diez años. Ese tipo de relaciones se deben construir rápido.
Qué cambia realmente cuando pasas de asociado a socio
Hay algo que se ve seguido en los primeros años de un socio nuevo: llega a la reunión de socios, escucha todo, no propone nada, espera que alguien le diga qué hacer. Lo mismo que hizo toda su carrera como asociado, que por cierto le funcionó muy bien.
Pero eso ya no es el trabajo.
Ahora se espera que tengas criterio sobre hacia dónde va la firma, no solo sobre los asuntos de tu área. Que cuando tengas una idea la presentes con seriedad, con números, explicando el impacto real. Que entiendas cómo funcionan las decisiones dentro de tu firma, quién tiene peso, cómo se construye influencia, cómo se propone algo sin que lo entierren en la primera reunión.
La autoridad no llega con el título. Se construye con los resultados, con la cartera, con cómo te manejas cuando algo se complica.
3 cosas que puedes hacer esta semana en tu firma
- Revisa cómo describes tu práctica. Busca cómo apareces en la web de tu firma. O imagínate que te encuentras a alguien en un aeropuerto y te pregunta en qué te especializas. Si la respuesta es genérica, sin industria ni tipo de problema específico, eso es lo primero que hay que cambiar. La gente no puede referirte si no puede explicar en una oración qué haces.
- Identifica una cosa que estás haciendo tú y que debería estar haciendo alguien de tu equipo. Solo una. Delégase esta semana, no mañana. No tiene que ser un asunto completo, puede ser una parte. El objetivo es romper el hábito de ejecutar todo tú y empezar a crear el hábito de formar a otros.
- Habla con alguien en tu firma sobre los números. No tiene que ser una reunión formal. Una conversación con otro socio o con quien maneja las finanzas de tu área. Pregúntale ¿cómo se mide mi contribución en la firma? ¿Qué indicadores siguen las personas que toman decisiones sobre compensación? Esto te dará claridad de cómo priorizar tu rol.
Qué se espera de un socio es la pregunta que más tarda en responderse dentro de las firmas y la más cara de dejar sin respuesta. El Young Partners Retreat reúne a socios jóvenes de las firmas más importantes de Latinoamérica con los líderes que ya construyeron sus prácticas, para trabajar exactamente esto: qué cambia, qué se exige y cómo construirlo sin improvisar.
